NOWOCZESNA SPRZEDAŻ – Digitalizacja puka do drzwi

Maciej Zajączkowski

Maciej Zajączkowski

Widzicie różne rzeczy i pytacie: dlaczego takie są? Natomiast ja marzę o rzeczach, których nie ma i pytam: dlaczego by nie miały zaistnieć? 

George Bernard Shaw

Obserwując codzienność w obszarze związanym z zarządzaniem sprzedażą, można zauważyć pewne prawidłowości, które pozwalają na  naszkicowanie obrazu tego jak jest vs. jak mogłoby być. 

Przede wszystkim, należałoby uświadomić sobie, że wskaźnikiem dobrego funkcjonowania działu sprzedaży jest nie tylko nieustający wzrost obrotu i zysku, podobnie jak cechą dobrego kontraktu nie jest jedynie cena.  Często pomijanymi miarami sukcesu w zarządzaniu zespołem sprzedażowym są: 

– posiadanie wizji i strategii tego, gdzie chcemy być za 5, 10 lat 
– poziom obsługi klientów 
– akceptowalny dla danej branży poziom rotacji pracowników 
– wskaźnik utrzymania klientów 
– nieustanne monitorowanie kierunku, w którym zmierzamy 
– satysfakcja pracowników 

Zapewne wielu dyrektorów sprzedaży zgodzi się ze mną w powyższym, i nie wątpię w to, że taką wiedzę posiada. Mam jednak nieodparte wrażenie, że w sytuacjach, w których wzrost zysku zostaje zagrożony, zapomina się szybko o tych faktorach i podejmuje decyzje, które długoterminowo niszczą potencjał zespołu. Firma funkcjonuje, wyciska z coraz to nowych zasobów ludzkich kolejne wzrosty, jednak nikt nie liczy kosztów tak funkcjonującej organizacji oraz nie zastanawia się specjalnie nad jej przyszłością, poza krótkowzrocznym patrzeniem miesiąc w miesiąc na słupki z obrotem i marżą. Nawet, jeżeli istnieje strategia rozwoju w kierunku zmian tj. wprowadzanie nowych technologii, wprowadzanie szkoleń w obszarze zmian kultury pracy oraz polepszania warunków pracy, to niestety często w sytuacjach kryzysowych zapomina się o niej i sięga po najprostsze, ale długofalowo najbardziej destrukcyjne działania tj. zwolnienia w celu ratowania budżetu, cięcia kosztów szkoleń, zmiany ‘z dnia na dzień” w przyjętej strategii, po to tylko by ratować „obrót w danym miesiącu”. To wszystko prowadzi do chaosu oraz utraty możliwości mierzenia faktycznej skuteczności strategicznych decyzji. 

Przyjrzyjmy się więc może wybranym elementom aktywności zespołu sprzedażowego, nakreślmy obraz ‘JAK JEST’ i spróbujmy naszkicować wizję tego, ‘JAK MOŻE BYĆ’ oraz jak wprowadzać strategiczne zmiany i sięgać po dostępne technologie IT, nie narażając firmy na niepotrzebne ryzyko, które rozsądna strategia powinna minimalizować, nie hamując jednocześnie rozwoju. 

1. WIZYTY, ROZMOWY 

Częstą praktyką przy ustalaniu celów dla zespołu sprzedażowego jest zdefiniowanie ilości wizyt, jakie w danym miesiącu powinny być wykonane i wprowadzone do CRM. Jak każda rzecz na tym świecie, taka praktyka ma swoją jasną i ciemną stronę. Aspekt pozytywny to prosta statystyka – im więcej wizyt tym większe prawdopodobieństwo pozyskania sprzedaży. Aspekt negatywny – wykonywanie wizyt ‘na sztukę’, po to by móc ślepo wypełnić cel i uzupełnić CRM, skutki – duży udział tzw. ‘pustego przebiegu’. Stąd, nasuwa się wniosek, że wymóg konkretnej liczby wizyt nie gwarantuje ich skuteczności. 

Z doświadczenia wiem, że wizyty on site często nie służą pozyskaniu sprzedaży, a jedynie podtrzymaniu relacji i często obie strony uważają, że są stratą czasu. Wymuszanie na sprzedawcach odwiedzin u Klientów generuje niepotrzebne koszty, naraża ich na niepotrzebne ryzyko (podróże samochodem służbowym), niszczy środowisko. Z jednej strony czujemy, że spotkania są nieodzowną częścią pracy sprzedawców, jednak w dobie rozwoju technologii informatycznych biznes powoli przechodzi do sieci i takie rozwiązania można spróbować wprowadzać również do działu sprzedaży. Nie od razu i nie dla wszystkich. Więc jak?  

Możesz poprosić zespół o wytypowanie klientów, z którymi przez okres próbny zaczną kontaktować się tylko online. Trzeba przy tym jasno zdefiniować przedział czasu, po którym będziemy badać efekty. Dobrze będzie przygotować klientów na taką zmianę, wskazać aplikację, przez którą będziemy się z nimi łączyć. Można zapytać o ich zdanie na ten temat, czy podchodzą do zmiany z pozytywnym nastawieniem. Przeprowadzenie takiego badania na wybranej grupie Klientów pozwoli przyjrzeć się dokładnie zmianom jakie zajdą w procesie oraz wyciągnąć klarowne wnioski. Powinniśmy otrzymać odpowiedź na pytanie czy taka forma współpracy z rynkiem będzie odpowiednia dla naszego biznesu. Jeżeli tak, można powoli wprowadzać ją u pozostałych Klientów. 

Celem tego zabiegu jest wyjście naprzeciw trendom omnichannelowym, które sprzyjają otwartości na różne formy kontaktu, preferowane przez Klienta. 

2. RAPORTY, FORECASTY 

Jest to nieodzowna część pracy każdego sprzedawcy. W wielu organizacjach istnieje CRM, który w jakimś stopniu ułatwia tworzenie raportów, jednak z doświadczenia i rozmów wiem, że ponieważ jest systemem autonomicznym, jego przydatność pozostawia wiele do życzenia. Rzeczywistość pokazuje, że sprzedawcy każdego miesiąca zmuszeni są do tworzenia dodatkowych, często wymyślonych indywidualnie raportów z wykorzystaniem Excela. Każdy z handlowców pracuje więc na swoich ‘tabelkach’ i każdorazowo traci sporą ilość czasu na łączenie w nich danych z CRM i np. systemu SAP. Taka praktyka prowadzi do chaosu w danych, braku możliwości porównywania raportów i najczęściej kończy się tym, że sprzedawcy otrzymują wzór kolejnej tabeli, tym razem przesłany od przełożonego i poświęcają kolejne godziny na przepisywanie danych z wielu źródeł tak, aby ostatecznie ułatwić analizę dyrektorowi sprzedaży. 

A jak mogłoby być ? Przede wszystkim dobrze byłoby zainwestować w integrację wszystkich istotnych systemów, jakie organizacja wykorzystuje w procesie sprzedaży. Następnie określić jakie dane możemy z nich uzyskać, jakie raporty wygenerować. Kolejnym krokiem jest przyjrzenie się jakich danych nam brakuje, w związku z tym jakie miary chcielibyśmy wprowadzić, aby uzupełnić luki. Na końcu podejmujemy decyzję jakie dodatkowe narzędzia IT będą nam potrzebne aby wzbogacić naszą bibliotekę danych.  

Zmiany w tym obszarze nie niosą ze sobą praktycznie żadnego ryzyka. Cały projekt wykonuje się metodą laboratoryjną, a następnie wdraża etapami, nie przerywając pracy już funkcjonujących systemów. 

3. PROSPECTING, BADANIE POTENCJAŁU 

Aby sięgać po niezagospodarowane obszary rynku, zespoły sprzedażowe poświęcają sporą część czasu na badanie potencjału, poszukiwanie nowych możliwości, nawiązywanie nowych kontaktów. W wielu firmach nadal funkcjonują w tym obszarze stare metody tj. zimny telefon czy udział w targach i konferencjach. Jeżeli ta metoda sprawdza się w Waszej branży to dobrze byłoby mimo wszystko mierzyć jej skuteczność i dysponować twardymi danymi, nie jedynie poczuciem, że jakiś efekt przynosi. W wyniku takich analiz może okazać się bowiem, że jest skuteczna w przypadku jednego sprzedawcy, a zupełnie bezużyteczna w przypadku drugiego, co może prowadzić do dalszych zaskakujących wniosków. 

Jeżeli nie macie jednak dobrych doświadczeń z tradycyjnymi metodami działań prospectingowych, i w tym wypadku technologia wychodzi nam naprzeciw. Rozwój mediów społecznościowych, platform webinarowych, kanałów do prezentowania oferty pozwala na wygodny, szybki, dający możliwość monitorowania, analizowania i wyciągania wniosków sposób prowadzenia pre-sellingu. Możliwość integracji niektórych rozwiązań z CRMem lub łączenia danych w specjalnie przygotowanym dashboardzie otwiera nam drzwi do analiz, na podstawie, których możemy z dużo większą precyzją niż dotąd wnioskować, które segmenty rynku odpowiadają pozytywnie na nasze działania, w związku z tym, w które obszary skierować więcej działań, a które były ślepą uliczką i na tą chwile nie ma w nich potencjału na rozwój sprzedaży. 

Firmy mają bardzo duże bazy danych, z których nie potrafią korzystać, jednocześnie skupiają się na badaniu klientów, których już znają, a przez brak wyposażenia w odpowiednie narzędzia nie są w stanie analizować potencjalnych rynków. W szczególności, że w Polsce dla wielu branż nie ma ogólnodostępnych, aktualnych raportów, które pozwalałyby wiarygodnie zmierzyć potencjał branży. Dlatego firmy, które postawią na posiadanie narzędzia do analizy takich danych, będą miały ogromną przewagę rynkową. 

4. OFERTY, UMOWY 

Jeżeli w organizacji funkcjonuje osobny dział ofertowania, to sprzedawcy w naturalny sposób są odciążani z takiej aktywności. Jednak nie każda firma może pozwolić sobie na utrzymanie dodatkowego zespołu i obowiązek przygotowania oferty oraz dostosowania umowy spoczywa na sprzedawcy. W jaki sposób możemy więc zautomatyzować jego pracę, aby stała się mniej czasochłonna i generowała mniej błędów. Najlepiej zainwestować w narzędzia do generowania ofert oraz umów. W aplikacji takiej główne dane oraz zapisy, które są niezmienne, wprowadzamy jako deafultowe i projektujemy okna do wprowadzania danych, które są specyficzne dla każdego kontraktu. Ważnym punktem jednak w procesie tworzenia takiego rozwiązania jest zorganizowanie na samym początku spotkań/warsztatów ze sprzedawcami i uzyskanie od nich informacji jakie zapisy powinny się znaleźć, jaki interfejs będzie dla nich najwygodniejszy, jakich pozycji nie umieszczać w ogóle. Po przygotowaniu prototypu zleca się testowanie narzędzia, wprowadza poprawki, a dopiero w ostatnim kroku wdraża rozwiązanie w całym zespole. 

Zdaję sobie sprawę, że każda firma, każda branża ma swoją specyfikę, dlatego trudno podpowiadać szczegółowe rozwiązania w jednym artykule. Moim celem jednak była próba otwarcia osób zarządzających sprzedażą na zmiany oraz naszkicowanie przykładowych możliwości, jakie świat IT oferuje w tym zakresie. Przy dobrze zaprojektowanym i mądrze poprowadzonym procesie zmian, można naprawdę bezpiecznie dokonać przejścia w świat digitalizacji i być tym samym adwokatem płynnych i skutecznych zmian na lepsze w naszych organizacjach.