Jak Gestalt pomaga w procesie zmian – Digital Transformation.

Maciej Zajączkowski

Maciej Zajączkowski

“Zmiana nie następuje wtedy, gdy próbujemy być inni, niż jesteśmy – zmiana może nastąpić jedynie wtedy, kiedy uświadamiamy sobie, jacy naprawdę jesteśmy, jak się w rzeczywistości zachowujemy i jak budujemy relacje z innymi. Świadomość tego, co się dzieje, i w jaki sposób się dzieje, że doświadczamy trudności i ograniczeń w  rozwoju jest kluczem do zmiany.”


Arnold Beisser, Paradoksalna teoria zmiany

Rynek stoi obecnie przed wyzwaniami, związanym z digitalizacją biznesu. Przed menadżerami pojawia się trudne zadanie znalezienia ekspertów, którzy będą umieli nakreślić strategię zmian i nawigować je w taki sposób, aby skutecznie wynieść zarządzanie na wyższy poziom, dzięki wprowadzeniu rozwiązań IT, a jednocześnie zadać przy tym o ciągłość bieżących procesów biznesowych. Proces transformacji można podzielić na kilka etapów, z których każdy jest równie istotny. Jakie to etapy?

1. Analiza funkcjonowania organizacji: warsztaty z kadrą zarządzającą i
pracownikami.
2. Analiza środowiska IT w organizacji.
3. Mapowanie procesów oraz przedstawienie projektu zmian (dobór
narzędzi IT oraz projekt integracji).
4. Pilotażowe wdrożenie – testowanie, ulepszanie.
5. Szkolenia dla pracowników.
6. Wsparcie serwisowe.

Jak w większości złożonych procesów, jedna z faz bywa kluczową dla powodzenia pozostałych. W niniejszym artykule skupię się na etapie pierwszym.

Analiza funkcjonowania organizacji oraz poszczególnych zespołów na pierwszy rzut oka mogłaby wydawać się prostym zadaniem, wymaga jednak zastosowania dedykowanej metody, wysokich umiejętności komunikacyjnych, znajomości psychiki człowieka oraz schematów funkcjonowania grup. Naprzeciw tym potrzebom wyszedł w ostatnim czasie Instytut Gestalt z Krakowa, tłumacząc na język polski i wydając książkę Fransa Meulmeestera pt. „Gestalt w organizacjach”.
Dlaczego w pierwszym etapie transformacji warto sięgnąć po fachowców, którzy stosują w swojej pracy sprawdzoną metodę? Poniżej postaram się w skrócie przybliżyć, w jaki sposób Gestalt podchodzi do organizacji i jak pomaga diagnozować poziom zdrowia, a w związku z tym wydajność zespołów.

DIAGNOZA

Zdrowa organizacja według teorii Gestalt to organizacja, w której „pole zorganizowane jest w zgodzie z procesem pierwotnym tejże organizacji oraz kiedy jest zdolna do twórczego przystosowania się”. Łatwo z tego wywnioskować, że dysfunkcje w organizacji rodzą się w sytuacji, gdy proces podstawowy zostaje zablokowany przez formę lub wzorce, w związku z czym organizacja nie jest zdolna dłużej do przystosowania się, uległa „usztywnieniu”.
Najistotniejszym elementem, który tworzy i wpływa na organizację jest człowiek oraz jego zdolność do adaptacji w danym zespole. Gestalt wychodzi z założenia, że nie można analizować cech danego pracownika w oderwaniu od środowiska, w którym i pod wpływem którego uaktywniają się właśnie takie cechy. Ta sama osoba może w zupełnie inny sposób funkcjonować w innej organizacji, dlatego Gestalt bada dynamikę grupy i na podstawie analizy wyciąga wnioski, dotyczące poszczególnych zespołów oraz poszczególnych osób. Wnioski te są prawdziwe dla badanego kontekstu (dla badanego pola). Najgorzej funkcjonujący pracownik, może okazać się źródłem cennych informacji i wskazywać obszar w organizacji, który wymaga interwencji, a który w dotychczasowych analizach mógł w ogóle nie być brany pod uwagę. Dzięki takiej diagnozie można dokonać świadomych zmian, które nie muszą wiązać się ze zwolnieniami. Notabene, rotacje pracowników to zmora ostatnich czasów i jeden z bardziej kosztownych procesów. Warto też dodać, że informacja dla coacha o tym jakich pracowników zwolniono w ostatnim czasie lub kto sam się zwolnił, może być cenną wskazówką na temat tego, czego dana grupa nie akceptuje lub wypiera, a co po jakimś czasie ponownie wyjdzie w interakcjach w innym miejscu organizacji.

DYNAMIKA GRUPY WG GESTALT

Sięgając do doświadczeń z pracy z grupami terapeutycznymi zbudowano podobny model dla organizacji. Cykl kontaktu podzielono na osiem faz, z których jedna następuje po drugiej. Dysfunkcje  mają miejsce w przypadku, gdy zespół utknie w jednej z faz, blokując tym samym możliwość zamknięcia danego cyklu i przejścia do kolejnego. Jak podkreśla autor książki, utknięcie nie jest samo w sobie błędem, pokazuje jedynie jak w zaistniałych warunkach organizacja radzi sobie z daną sytuacją, pamiętając cały czas o tym, że każdą organizację cechuje zdolność do twórczego przystosowania się. Cykl dzieli się na takie fazy jak: faza spoczynku, faza doznań, faza świadomości, faza mobilizacji, faza działania, faza kontaktu, faza zaspokojenia oraz faz spoczynku. Aby zainteresować bardziej tym tematem, posłużę się w tym miejscu cytatami z książki, które opisują przykłady symptomów utknięcia w wybranych fazach.

FAZA KONTAKTU
„Kiedy odnosimy to zjawisko do organizacji, ten typ stagnacji charakteryzuje się ciągłą pracą i innowacjami, nie z powodu braku wyników, ale ponieważ wyniki nie przynoszą spełnienia. Ludzie nie są zadowoleni z tego co osiągnęli „Przecież możemy osiągnąć więcej!” Albo można to lepiej ująć (przecież zawsze można lepiej…) słowami: „Mogliśmy się bardziej postarać – a więc jeszcze nie skończyliśmy.””

FAZA MOBILIZACJI
„Zespół czy poszczególni pracownicy chcą coś zrobić, chcą zacząć. Przebiegający proces uwidocznił się całkiem wyraźnie i ludzie chcą w związku z tym coś zrobić. Ludzie mają wiele pomysłów, które chcą zrealizować. Zatrzymanie się w tej fazie oznacza, że zespół czy organizacja nie przechodzi do działania. Zmobilizowano mnóstwo energii, która jednakże nie prowadzi do działania.”

FAZA SPOCZYNKU
„Faza spoczynku cechuje się niezróżnicowaną otwartością, pustką, w której mogą pojawić się nowe impulsy. Jeśli proces zatrzymuje się w tej fazie oznacza to, że nie zauważa się nowych impulsów. Nie wyczuwa się niepokoju ani potrzeby i jednostka, zespół czy organizacja pozostaje w takiej pustce. Tego rodzaju pustka nie będzie odbierana jako owocna, ale raczej jak impas, jako niekomfortowa sytuacja, w której nikt nie wie co się dzieje i nikt nie potrafi się z tego wyrwać.”

INTERWENCJE

Jeżeli z otrzymanej diagnozy, wyniknie potrzeba dalszego wsparcia zmian, można skorzystać z usług coacha również i w tym zakresie. Przeprowadzi on cykl spotkań z zespołem i spróbuje wpłynąć na jego dynamikę w świadomy, celowany sposób. Głównym czynnikiem, który wpływa na zmianę jest zwiększanie świadomości tego co się dzieje oraz akceptacja tego co się dzieje. Interwencje nie są działaniem nakierowanym na poprawienie lub naprawienie czegoś. Gestalt w swojej teorii kładzie duży nacisk na akceptację i zgodę na każdy schemat, który pojawia się w dynamice grupy. Teoria ta zakłada, że każda organizacja ma zdolność do twórczego przystosowania się i każda na swój indywidualny sposób radzenia sobie w zakresie realizacji pierwotnego celu w kontekście zmian jakie nieustannie zachodzą w środowisku zewnętrznym.
Metoda ta wymaga od trenera/coacha wysokiego poziomu samoświadomości przy jednoczesnej uważności na to, co dzieje się w zespole na poziomie całej grupy, na to co pojawia się w interakcjach pomiędzy poszczególnymi członkami oraz na reakcje indywidualne każdego członka zespołu. Rodzaj interwencji zależy od diagnozy oraz od tego w którym etapie cyklu kontaktu znajduje się obecnie grupa. Innych interwencji będzie wymagała faza spoczynku, innej faza działania. Interwencje zależą również od kontraktu oraz specyfiki pracy danego zespołu.

Przykładowo, dla zespołu, który utknął w fazie kontaktu interwencja może sprowadzić się do powiedzenia „dość”, do poproszenia o przerwanie pracy na chwilę i zauważenie osiągnięć. W kulturze nastawionej na nieustanną aktywność, na ciągłe „robienie”, bez zgody na twórczą pustkę często nie zauważa się jak wiele zostało już zrobione, brakuje refleksji nad tym co właściwie już zrobiliśmy. Inną interwencją, zwłaszcza w zespołach, które cechuje perfekcjonizm i brak umiejętności radzenia sobie z sukcesem, ważne będzie zwrócenie uwagi na to, że sukces jest efektem ich działań, a nie przytrafił się,  czy udało się nam. Częstą przyczyną utknięcia w tej fazie są niejasno określone cele, przez co bardzo trudno jest zespołowi przejść do fazy spełnienia, satysfakcji, bo skąd wiadomo czy cel został osiągnięty, skoro nie mamy jasności co nim było. Dlatego kolejną interwencją może być przyjrzenie się celom i przemyślenie czy można je doprecyzować.

Kiedy z kolei zespół utknie w fazie mobilizacji i wyczuwany jest brak energii, pierwszą interwencją może być sprawdzenie co blokuje energię. Może zbyt często zadania były przekładane, odraczane przez dłuższy czas, ważne będzie zadanie pytania jaki lęk odgrywa w tym przypadku kluczową rolę. Czy nie jest to lęk przed niepowodzeniem? Wyjściem w tym przypadku, może być próba stworzenia warunków, które umożliwią nabranie zaufania do procesu, wspieranie ludzi, po to aby umieli odpuścić lęk. Innym rodzajem blokady, może być lęk przed zaprezentowaniem światu nowych umiejętności czy cech, w tym przypadku interwencja oprze się również na stworzeniu warunków bezpieczeństwa oraz stymulowaniu zespołu do eksperymentowania, do zrobienia pierwszego kroku. Częstym powodem utknięcia może być postawa zwierzchnika, który nie reaguje na prośby, potrzeby zespołu i przejawia postawę restrykcyjną. Czasami jest to cecha całej organizacji, czasami jedynie jednego fragmentu struktury. Cytując; „Na przykład jest prawie niemożliwe, aby być prawdziwie skoncentrowanym na kliencie w organizacji, która jest mocno hierarchiczna czy scentralizowana. Działanie w sposób nakierowany na klienta wymaga elastyczności i możliwości podejmowania inicjatyw.”

W fazie spoczynku, skuteczną interwencją może być stworzenie przez coacha przestrzeni do tego, aby w warunkach komfortu doszło do powolnego napływu nowych idei i pomysłów. Czasami wystarczy poczekać, aż z ciszy powoli wyłoni się nowy głos, nowy impuls. Jeżeli jednak pustka byłaby zbyt niekomfortowa, dobrą interwencją może być przejawienie ze strony coacha nieco inicjatywy, np. zaproponowanie spaceru po firmie i podzielenie się swoimi obserwacjami. Kolejnym sposobem może być zaproszenie ludzi by zrobili coś zupełnie innego niż zwykle, czasami wystarczy aby sam menadżer zmienił swoje zachowanie, zrobił coś niekonwencjonalnego, np. poprowadził spotkanie zakładając czerwony nos klauna. Taki ruch zmienia zupełnie atmosferę, otwiera ludzi. Kiedy pracownicy widzą szefa w luźnej roli, kiedy jest zupełnie otwarty, naiwny, wrażliwy, przystępny, mówiący „tak” wszystkiemu co jest obecne, odpuszczający wszystkie „powinno się”,  zaczynają się budzić, wzrasta poziom zabawy i lekkości w patrzeniu na sytuację.

Podsumowując,  rozwój technologii pędzi do przodu i wymaga umiejętności stawiania czoła pojawiającym się zmianom. Na szczęście wraz z nim pojawiają się nowoczesne metody radzenia sobie ze zmianami. Dają one możliwość poszerzania świadomości w zakresie zarządzania organizacjami. Moja osobista refleksja sprowadza się do radości z faktu, że trend zmian zaczyna coraz śmielej sięgać obszaru uważności na człowieka, na jego potrzeby oraz zmierza w kierunku tworzenia środowisk przyjaznych pracownikowi, nastawionych na świadomą komunikację i otwartość.